Приручить кризисную ситуацию

Ситуация в Украине, которая ставит вопрос «что дальше?», рост инфляции и вместе с ней снижение покупательной способности клиентов, и Ковид, к последствиям которого мы пока еще адаптируемся. Может ли эта триада оказать разрушительное воздействие на вашу компанию? Какие действия следует предпринять, чтобы минимизировать последствия?

 Приручить кризис

Доктор Матеуш Гжесяк, психолог, консультант и лектор.

< б> Материал партнера & nbsp;

Как действовать в случае кризиса, объясняет психолог, консультант и лектор доктор Матеуш Гжесяк:

Как отсутствие реакции в кризисной ситуации, так и необдуманные действия могут иметь негативные последствия для непрерывности деятельности компании. Поэтому, прежде чем предпринимать какие-либо шаги, стоит ответить на следующие вопросы: Есть ли угроза для компании и ее интересов? Насколько, в процентах, это большой? Каким может быть его влияние?

Если вероятность угрозы измерима, важно не паниковать и принимать конкретные меры. Управление рисками не подвержено панике или страху (это психобиологические явления) — оно определяет величину воздействия (очень большое, большое, среднее, малое и очень маленькое) и вероятность его возникновения (безусловно да, скорее да, может быть , точно нет).

Анализ

Отправной точкой любых действий должно стать выявление наибольших угроз для компании и ее слабых сторон. Что самое худшее, что может случиться? Какие могут быть финансовые, имиджевые и личные последствия? При анализе конкретных угроз необходимо определить цели для компании, подразделений и руководства. Укажите, сколько времени необходимо для их реализации и каковы возможности. Если угроза выявлена, было бы ошибкой игнорировать ее, минимизировать или откладывать на потом. Как часто отмечают члены правления компаний, переживших кризис, главное — подготовить сценарии рисков и план действий на основе готовых решений, чтобы незамедлительно реагировать при возникновении необходимости.

Act

В кризисных ситуациях из всего досье стилей руководства наиболее эффективным оказывается властный стиль. В этой модели руководитель берет на себя полную ответственность за процесс, которому подчинена компания. Он посол перемен, он задает стратегию и тактику, а также образ мыслей и действий. Он конкретен, точен, напорист и быстр в действиях. При необходимости реорганизует работу отделов или людей. Он определяет круг обязанностей. Создает тактику для достижения поставленных целей. Определяет KPI/методы проверки задач. В кризисной ситуации приоритет отдается мышлению в плане решений – конструктивно и на перспективу. Начальник определяет порядок действий и прямо говорит людям, как вести себя в конкретных ситуациях.

Уведомить

Для слаженности работы компании стоит создавать модели коммуникаций: общие для всех сотрудников (рассылка новостей и другие формы массовой коммуникации) и направленные на отдельные подразделения организации (например, маркетинг, продажи, HR), имея в виду, что эти группы будут иметь разные информационные потребности. Поскольку доступ к информации является одним из элементов, создающих чувство безопасности, для морального духа команды крайне важно, чтобы она получала важную информацию о компании во внутренней коммуникации, а не только из СМИ. Знание реальной ситуации может существенно помочь команде в разработке эффективных для компании решений.

Общаться

В случае кризиса чрезвычайно чувствительным вопросом является внешняя коммуникация и поддержание положительного имиджа в СМИ. Адаптируйте способ общения к ситуации и будьте тематически последовательными. Стоит выявить потенциально слабые места, которые могут стать источником атак в новой ситуации (например, неадекватная ситуации рекламная кампания). В случае контактов со СМИ следует избегать неосторожных заявлений – принцип должен заключаться в том, чтобы отвечать на вопросы журналистов через пресс-службу компании. Если его нет, пожалуйста, ответьте на вопросы по электронной почте. Подпорченная репутация является следствием кризиса, который трудно смягчить. По данным Deloitte, почти 7 из 10 членов совета директоров, переживших кризис, оценили, что восстановление репутации компании заняло от одного до пяти лет.

Как в общении, адресованном руководству и сотрудникам, так и клиентам, подрядчикам или СМИ, стоит использовать сообщение, основанное на доверии и сопереживании, простое и точное. Кризис важно пройти вместе со своей аудиторией — молчание — не лучший ход.

Управление (ваши эмоции)

Кризисные ситуации являются своего рода триггером для всевозможных сильных эмоций. Кризисная ситуация в компании вызывает эмоции во многих сферах — со стороны инвесторов и менеджмента возникает озабоченность состоянием компании, ее финансами или положением на рынке. Со стороны сотрудников — страх потерять работу и средства к существованию. Прохождение всего процесса может быть проблемой для многих сотрудников, независимо от их должности. В этом контексте чрезвычайно ценным ресурсом для членов команды являются их социальные навыки, то есть способность управлять мыслями, эмоциями и поведением, что позволяет им достигать целей. Недаром предполагается, что к 2030 году soft skills будут востребованы на 66% рабочих мест.

Учитесь (на ошибках)

Переживание кризиса может оказаться дорогостоящим уроком, но оно также может научить вас многому. Исследование Deloitte среди руководителей, переживших кризисную ситуацию, показывает, что наибольшее влияние она оказала на репутацию и моральный дух компании (48%), а среди выводов, которые были сделаны, необходимость раннего выявления кризисных ситуаций и лучшей подготовки до их возникновения. , доминировать, а также планировать более эффективную коммуникацию с сотрудниками, деловыми партнерами или клиентами.

После стабилизации стоит проанализировать, какие мероприятия были эффективными в компании? Какие непредвиденные обстоятельства не были предусмотрены? Кто и что взяло ситуацию под контроль? Что стоит изменить в функционировании компании, чтобы поддержать ее развитие (например, начать производство элементов, импорт которых становится проблематичным и дорогим, или изменить рынки деятельности)?

Было бы ошибкой пытаться вернуться к докризисному статус-кво — команда, прошедшая через этот процесс обладает набором совершенно новых компетенций. Это стоит ценить и вознаграждать.

Партнерский материал & nbsp;

Оцените статью
( Пока оценок нет )

В профессии с 2008 года. Профиль - международные отношения и политика. Почта: andreykozlov07@gmail.com

Последние новости 24 часа
Приручить кризисную ситуацию
Семейные врачи в ярости от министра здравоохранения. «Недельский лицемер»